作为地产招采人，我是这样管理供应商的

笔者入职地产行业多年，一线工作的经历总结出了一些甲方做好工程管理的个人心得体会，供大家参考。

作为地产甲方工程部，对合作单位潜意识里的定义就是监理单位、总包单位、分包单位，但其实还有个容易被地产甲方忽略的群体：甲供材供应商。对于甲供材的管理也是我们在项目管理过程中非常重要的一环。

那我们就从这四个维度谈一谈如何“管理”这些合作方。大家也许会说：这个简单，第一要务当然是甄选优秀的合作单位。

此话实为真理中的真理，但一个不容忽视的事实是：为什么很多合作商在其他企业做的很好，来到我们项目就做不好？

01

监理如何管？

作为甲方，我们有资源调度和单位选择的优势，因此除了选准，针对监理团队及合同内容的确定需要提前明确相应的管理要求。

（1）招标时，组织对现场监理人员的面试。通过面试了解人员的经验、水平，大概了解情况。面试通过者方可在项目履职，并签署监理激励发放方式的告知书。目的是告诉现场的监理团队，能否获得激励由项目管理结果。

（2）在例行监理例会上，要给监理授权，让其承担应尽的责任。明确权责，明确达不到合同要求的后果，充分授权，压力转移至监理，调动积极性，或者说不能让其成为旁观者，想尽办法强制其参与项目管理。

（3）过程多检查，结果多兑现。定期对其履职进行反馈，根据履职情况有相应惩罚措施。注意分内之事完成是理所应当，完不成需要按照合同约定执行。例如某公司暂扣监理本月的留存工资。并书面约定，下月如果能符合监理管理要求，本月留存工资一起发放。如果还不能履行相关工作，将会以书面联系函形式告知监理公司更换人员。

当然，对于监理，我们首先对其的定位是辅助甲方进行项目管理，不要潜意识有敌对情绪，把握“对事不对人”的基本原则，做到公平公正，总的来说就是压力要传达到位。

各个专业监理进场前一定要面试，不合格者直接淘汰，监理进场之后需要给他们灌输本开发公司的开发流程开发理念，细部做法，对工期质量的要求要经常开会，有些事情说一遍不好使，就反复说。

和总监搞好关系，更有可能管理好下面的监理员。每次监理例会，要求监理必须对本周的质量安全进度总结汇报。监理日志、周报、月报这些一个正规监理应该有的东西常规的东西要齐全。

02

总包、分包怎么盘？

总包、分包谁也离不开谁。作为甲方管理人员，要想管理有底气，就要行得正、站得直，不能跟合作商有利益往来。

在此基础上还要做好对合作商的服务工作，多帮助合作商解决难题。我觉得这是管理合作商的一个大的基本原则，还是要做一家人，不做一伙人。背离公司利益的事情决不能发生。

问题1：招标进场的施工单位不给力想换怎么办？

一般来说请神容易送神难，如何规避施工单位索赔也是个头疼的问题。现场管理职能依照合同执行，多督促，多指导，多跟进每项工作，策划在前，实施在后的良好工作方式显得尤为重要。

问题2：作为甲方管理人员，打铁还需自身硬。

可以不懂，但不要不懂装懂。遇到不懂的虚心请教，回去自己多加总结研究，你要知道，我们的优势就是学习能力极强。不懂装懂不仅让人看笑话得不到尊重，更可怕的是这会让你丧失进步的机会。想获得老工程人的尊重，靠的是自己的努力。

问题3：总分包之间的推诿扯皮。

作为甲方管理人员，很大一部分精力是用在协调解决总分包之间、分包与分包之间的扯皮上。主体混凝土结构施工之外的大多数的工序交叉衔接都需要我们从中协调，公平公正就尤为重要。

如何解决这种矛盾？

（1）安排好交叉施工，减少返工。即使是有偿的返工，也没人愿意做。这就是体现我们现场管理与服务的水平，别人听不听你管理，就在于你能为别人做多少有价值的服务。

要避免让施工单位返工需要做好三个方面的工作，①是安排好单位之间的施工工序；②是做好技术交底，让施工方明确标准；③是过程中及时检查纠偏。

（2）交叉破坏和返工，理清责任给说法。责任归谁，谁就要承担相应的责任，处罚也好，赔偿也罢。对于无责受损方要给予相应说法，不见得是经济上的，有时候大家其实真是只是为了一口气。这种情况作为甲方管理人员，千万不能稀里糊涂，否则威信全无。

（3）工作面交接是工作重点，协调共赢。标高、坐标点的移交要召集所有的单位统一移交，统一画押签字。对于工作面移交不符合施工标准的，责令整改，如果有矫情的，直接按照图集规范和合同文件执行；不做的，直接从工程款里扣除。

做好协调共赢，减少斤斤计较。现场总包经常没能及时的提供紧后工作的工作面，结果造成紧后工作的抢工。这个时候抢工费需不需要总包来承担呢？按照道理来讲，是总包的责任应该把抢工费用在该笔进度款中扣留。但是更应该意识到分包是服从总包管理的，如果甲方去罚款总包，总包怀恨在心在接下来的工作中找分包的质量安全的茬怎么办？

不能因为一件事的协调工作，影响今后的合作，有时候，劝人吃点亏，在别的方面找补回来，在质量安全的前提下，保障合理的工期是甲方首要任务。

还要强调建设单位、监理单位、施工单位要做到守时守信，小到开会、验收要守时，大到节点、工期要守时。三方已经达成共识的东西要守信，信守自己的承诺。

03

容易被忽视的甲供材

甲供材的及时供货对于地产项目来说非常之重要，尤其是展示区施工阶段。任何一件甲供材的供应不及时都可能成为售楼处施工进度管理的关键。对于甲供材的的管理主要分为以下几个阶段。

（1）列清单，核参数。下单前，核对好甲供材型号、数量、规格、尺寸。尤其是尺寸要反复核对，考虑材料安装与周边相邻因素影响。例如，常出错的公卫台面石尺寸、室内门尺寸，需要考虑粉刷层、贴砖层厚度，门框飞边宽度等等因素，搞清相互关系，尺寸才能精准。

（2）前置下单。管理者你要知道所有甲供材的正常生产周期，根据施工进度情况，提早下单。也要考厂家的产能，预留好足够时间。

（3）过程跟踪。定期联系厂家询问生产进度，在甲供材清单中做好记录。对于生产长周期较长、可能影响项目关键线路的甲供材，必要时需要到厂家进行实地踏勘生产进度。毕竟，干工程的谁还没被甲供材厂家忽悠过几次，尽可量的少犯低级错误。

（4）紧盯运输过程。从货物装车开始，像厂家索要承运车辆信息，司机姓名、司机电话，定期询问物流状态，做好记录。

对于甲供材管理，谨记一个原则：只要货没到眼前，一切最坏的事都有可能随时发生。那些容易出问题的往往是你觉得最有信心不出问题的，这是本人亲身经历的心里话。

如果遇到了令人非常省心、指哪打哪的合作单位，恭喜你项目运营结果差不了。如果碰到的是令你操心操到稀碎的合作单位，也恭喜你成长或许更快，且性格脾气肯定打磨的没毛病。要想管理有底气，还是得要行得正、站得直、有方法。

你有哪些好的经验和方法呢？欢迎在评论区交流。

文章来源：i尚工程