充电桩
很多地产招采人，已经退化为工具人
2022-01-30
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只要社会受到控制或指导，那么社会的发展就会受到控制或指导它的个人心智所具有的力量的限制。如果现代心智妄自尊大，不尊重不受个人理性有意识控制的任何事物，而且也不知道在哪里及时止步，那么我们就完全可以断言说，我们的视域及我们周遭的一切都将不断地萎缩，直至把我们的所思所虑最终限制在我们的心智所及的范围之内。
01、重申市场经济
就是说，你早上去买一个包子，你掏钱换对方的包子，这就是一种交换行为，是市场经济。与之相反的是计划经济，计划经济意味什么东西都由政府计划着来。比如买东西给货币的同时，还要提交布票、粮票，甚至农民挑粪去浇地，也要粪票。这意味着每个普通人的生活，都必须依政府的计划行事，人与人之间的自由交易被禁止，强迫人们与政府企业之间的交易，每单交易被计划着进行。中国改革开放３０多年来的成就，已证明了计划经济的路走不通，以及市场经济中人与人之间能自由交换的成功。改革开放，给了企业家许多自主权（虽然不是全部，还有许多需行政审批），意味着将原来的中央计划体制，改为企业部分计划体制，由每个企业决定和计划该生产什么何时生产。当然，也给了我们每个人，为了自己利益发挥聪明才智的机会。如果没有市场经济，许多大老板可能还是农民，可能还在搞运动。在一个计划经济体制里面，必然充满了斗争，而在一个市场经济中，人人为了自己和家人的幸福，不得不用自己的聪明才智去为他人生产好的产品提供优质的服务，换取收入。我们通过追求私利，而得到了社会财富的累积。这就是市场经济行为的伟大之处。这样来看，不存在什么市场经济的设计的问题，而是给市场中的每个参与者“松绑”的问题。如果真存在设计的市场，那也是政府与企业之间的权力分配问题，比如在房地产哪个阶段需要政府介入审批。房地产行业，为市场中的消费者造出他们能买得起的好房子，是双方得益的事情，既然双方得益，社会肯定会因此变得更加美好。中国的实践已告诉我们，计划经济不可能让人们过上好日子，这也可以通过逻辑推断出来。一是其价格不可计算，价格本应由市场中交易各方共同决定，而在一个计划经济体系中，价格是由计划管理当局决定，如果计划管理当局决定一样东西要卖多少钱，作为消费者来说，这合适吗？当然，如果低于人们的心理预期，你可能是赞成的。但又会导致供应者降低供应量。二是知识的分散性，每个人遇到的具体事物判断的知识，它不仅仅是有限的写在书本中的知识，而是在每个人的头脑中的，对待其面临的特殊场景、特殊情况的知识或者信息。计划经济的思维是以中央计划部门的知识，代替每个消费者的知识。如果是这样，那个计划经济年代的整齐划一，和现在中国的多姿多彩就是鲜明的对比。知识的分散性还在于，承认每个人对事物有不同的喜好和判断，在市场交易中，人们根据自己的知识去判断、选择某种产品。而在计划经济体制下，那么必然是以少数人的知识审美为基准。所以，在一个计划体制的国家，统一思想、统一审美是必不可少的。02、房地产成本工作的内容
成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产行业的成本管理工作，以上的内容统统涉及。要融资就必须考虑资金成本、还要考虑经济成本。比如说借一个亿，利息得算，这是成本；用一个亿投资A项目就失去了B项目的投资机会；修好房子，得有个建造成本，比如砖砂石水泥钢材，都是要花钱买的。这些都是成本。所以伟大的管理学者德鲁克说了一句，在企业内部，只有成本！每个环节都要花钱费时，只要花钱费时，就必然存在成本。可以说，在老板决定投资某个项目时，此时的成本就已经基本定了型（但这个数是无法被精确算出的，是主观选择性的）。他在投资这个还是那个项目、在投资这个还是那个行业之间作主了虽然经过测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能说是在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，传统的房地产成本管理部门可以叫做成本控制部门更加精确。除了财务之外，房地产的成本工作具体有目标成本管理、招标管理、预结算管理等与成本相关的工作，这些工作都有一个核心，就是“控制”。虽然一般是成本管理部承担着这些工作，但这些管理工作仅是占成本概念的其中一小部分罢了。鉴于目前我的工作，我把这些工作与市场经济之间的关系，给大家分享一下。目标成本，顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，我们以此作为目标值，以保证利润目标实现。目标成本的数据来源于经验值，来源于市场上的一些调查。它肯定不会是一个精确的值。我们通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这么一个值。我们期望项目发生的所有费用，都在我们的目标成本范围之内。但是由于市场存在千丝万缕的变化，我们都不可能保证它100%准确。我们只有搜集更多的未来、现在、历史市场的信息，来让它更准确。这个环节其实体现了市场中企业家们的一种冒险精神，什么价格应该估到多少，都有冒险性质在里面。做好目标成本，我们必须了解市场现状、沉淀历史数据、推测未来可能发生的市场状况。它必须能以市场需求为导向，适时调整。若在施工过程中，发现对某一方面成本的投入加大，可能更好销售从而得到更多的利润，那么我们就应该作出适当的调整。我们必须随时准备承认我们对未来认知的局限性，以改变错误的东西。只有适应市场变化，才能做出更优质的东西。历史数据只不过是关于某个项目，在某个特定的时期的具体事实。所以我们要认识到作为目标成本中，采用历史数据的局限。招标合约方面的工作，它应该是以目标成本作为纲要去完成。为了更好的节省成本，我们在此环节必须引入竞争。市场经济一个非常重要的行为就是竞争，若是没有竞争，社会便不会有进步。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。目前有些地产公司内部有一些内部垄断单位，他们的报价比外面单位报价都高。作为项目总，他是肯定不愿意这样的，因为会影响他项目的成本。短期来看，这看似可以通过合理避税，来为公司创造更多的效益。但是有一点，若是没有竞争，这些内部垄断企业是无法进步的。一种靠人为的、强迫的变革，比起通过无情的市场竞争迫使企业进步，其威力要短效得多。新加坡前总理李光耀深谙此道，在他的要求下，新加坡的国有企业必须与私人企业公开公平去竞争，若是被市场淘汰，就必须顺应市场的选择让其消灭，而不是像中国一样，拿纳税人的钱去补贴这种无效率的企业。补贴无效率的企业，是奖懒罚勤。
想要内部的企业不仅价格要优惠过外面的公司，而且要做得比外面的公司好，如果没有引入残酷的市场竞争，此目标会极难实现。现实就是现实，靠一种中央计划式的管理，远远比不上市场中千万个消费者的选择有效。内部企业应该同样与外部企业竞争，才能迫使他们进步、改革。既然要做成百年企业，那就必须让内部垄断单位接受市场的考验，才能扛得住时间的检验。是否因中国的环境导致企业的短视行为，在此不作讨论。合约，是市场中交易各方对各自责、权、利的划分。是保证市场交易各方公平性的契约。若是双方不按这样的约定办事，那么我们的事业推进肯定不顺利。但是就中国目前完全履约率来看，我们还不足30%。虽然有条文，但是相当于没有写一样。爱甩项就甩项，甚至签订好的价格也不愿意去执行。有许多人认为这是中国人目前的一种不遵守契约的常见现象。的确，但是问题不在于不遵守合同的习惯，而是在于违约的成本太低。项目正在快速开发中，一个单位突然觉得某项价格低了，然后拒绝施工，此时换单位施工已不可能。不过，这当然会影响这家施工单位的信誉。但是根源在于，权力对建筑市场的干预过多，企业竞争还不够充分。如果竞争充分，那么那些总是违约的施工企业就将被淘汰。从房地产商来说，我们要建立自己的评估体系，将那些违约的建筑企业清除掉，选择出优质的施工单位来与我们合作。在竞争较为充分的市场经济中（即不存在太多政府行政干预），恰恰是那些最遵守合约的企业，才能得到合作方最大的信任。先施工后谈价的现象。这让成本管理工作处于一种非常被动的局面。一是工程施工后，对一家单位谈价相当艰难。因为这已铸成事实，施工单位漫天要价，你也不能说他不合理，因为没有竞争，谁不想多报一些赚更多的利润呢？对于处理这类事情的方式，它涉及到一个沉没成本的问题。就是说，对于沉没成本，我们现在应该面对现实。对于已成事实的，我们一边应该承认现实，快速解决目前的问题，同时应该付出更多的精力去面对将来可能发生的问题。我们必须做好前置工作，包括合约分判之类的前期成本策划，以尽量防止先施工后谈价的发生。至于集团总部对区域项目在这方面的考核，起不到积极的效果，在项目上的工作人员还可能比较反感，问题在哪里呢？我认为还是一个市场化的问题，说明企业内部的市场化机制还不够，市场化机制不够变成官僚化谁不会反感呢？因为它始终是一种消积的、带有惩罚性的东西。人们对这样的东西天生反感。在这方面，我认为应该看到人作为对自己财富和名誉的追求的原动力，以市场化的行为，让大家主动为了财富与名誉去奋斗。有的施工单位中标前，内部会开展一个项目经理竞争报价，公司会把利润报得最高、施工方案最优的项目经理委派去管理这个项目。一方面项目经理与公司签订协议，以拿到利润中的其中一部分，另外一方面协议中有达不到相关利润指标的惩罚性条款。在施工过程中，公司出资金，甚至协调与政府官员之间的关系，现场、材料采购、成本等方面的工作内容全由项目经理负责。造价工作是一个核算性质的工作。它的主要工作原理是，通过证据与事实，如图纸、签证、设计变更、合同，以及真实发生的工作内容及数量来算出其价格。它是政府控制建筑市场生产行为的一个依据，同时，也是干扰市场交换的一种比较有害的东西。有的人可能说，定额让预结算人员免去了很多痛苦，预结算人员可以通过定额套价，来算出工程的价格。但这种思维是很有害的，对预结算人员的进步非常有害。在市场经济中，无论是人工、材料、机械设备，他们的真实价格的波动是很正常的。定额是以一种固定的价格，来对待变化多端的市场。真实的价格必定来源于市场，而非定额和政府的信息价。所以要搞准造价工作，得对市场有充分的了解。另外，每家单位对价格的判定是不一样的。一家单位100块做的事情，可能另外一家单位要200块才能做。在价格谈判中，我们要知道这一点。不过通常在谈价时，往往不提这一点，通常都是按规章约束来谈，但我们内心一定要清楚，这只不过是谈判的一种手段。目前的工程量清单招标的方法，与之前的定额编制方法是进了一大步。从以前的“谁按定额编得准”跨到了“谁的价格最合理”这一步。目前，我们可以根据市场情况调整材料价格。但是还不够，仍然有许多政府规定的“不可竞争的费用”无法调整。
许多造价人员迷失在定额、政府指导价、编制规范中，思维能力日渐工具化。在市场化的视角之下，熟悉了解现场，包括对施工工艺、施工顺序、施工方案的了解，还有市场价格的了解都是作为一个优秀的造价人员非常必要的。市场经济，意味着知识的分散性，也就是说认识若干部事物取决于面对事物的人们，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。一个招采工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的人，必须做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。若有精细的分工，标准化就显得特别重要。这也是企业一直在强调的事情。每个分工，都可以以标准化工时、标准化流程与表格来提高工作效率。当然，房地产成本管理工作它不完全等同于制造业，因为它涉及到与人打交道，与人打交道就不像人与机械打交道那么简单。但这并不意味着标准化是不可取的，虽然它有可能导致专业细化后，人会变得越来越愚笨。有人担心提高工作效率后，人会失业，短期来看的确是这样，但是我们可以看到，以前的CALL机服务商，现在变成了智能手机服务商；现在的人们比100年前的人过得更好是事实，就连流浪汉在垃圾堆中都能找到比以前好得多的食物。社会并不会因此倒退，以新的富有效率的生产力代替落后的生产力，是社会进步的标志。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，这中事实，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。在日常的工作过程中，如果一个企业的目标明确，也即它是以利润为驱动，而非官僚等级驱动，成本工作就比较好做。因为一切以利润最大化为依归，但是若是行政命令过于干涉其中，未必起到能真正控制成本的效果，可能反而使得其反。出于对人性的推测，项目人员会有一种本能性的隐蛮，避免问题被查出，将问题掩盖起来，以致后期投资的巨大浪费，成本管控归于失败告终。就目前来说，有些大型房地产企业的成本管理仍然是一种中央计划类型的体制。对区域、项目的授权可以给少部分自主权权限，但这仍然不够。这种体制，在于成本管控方面对项目环境的反映会慢，而且加上项目已经越来越多，靠少数头脑来判断若干个项目的不同情形不太现实。这样，许多工作就必须由高层出面协调解决，容易形成决策的堆积。每个项目有各自不同的特殊情况，集团每个工作人员负责多个项目，但他们未必了解项目的实情，比如具体的施工工艺、市场价格。他们倒是可以通过打听的方式来得到更多的信息，但是这远远比不上处于当地、面对此种情境的专业人员。虽然出年度统一模拟清单倒可以缓解一些问题，但是这不是跟随市场的随机应变。更关键的是，事事要集团审批会产生一种官僚主义氛围。自主计划、富有活力，是民营企业的一个主要优势，更多的中央集权，让官僚主义侵入民营企业，是对民营企业机体的一种巨大的伤害。集团管住了“头”，确定下某个项目值得花多少钱去投资，区域和项目只需按目标成本这个头去负责执行即可，集团对执行过程进行预警、监控即可。如在招标方面，集团不用再审核区域标底，只看某个合同与报批时是否与原目标成本有偏差。至于区域如何设置流程，那是区域自己的事情，集团只需要一个满意的结果（理想状况是不超目标成本，保证利润的实现）。总之，房地产开发就是一个通过实施开发获取利润的过程，利润不是价格减去成本，而是售价减去成本，如何能让项目主动节省成本，最大化获取利润，我认为还是得借助于市场经济的方式，借助专业市场分工，借助供应链平台，而非依靠如补丁般的行政命令、考核制度，模式创新强于人管人。所有的管理学理论无论说得天花乱坠，他们有一点是一样的，就是做企业必须依靠市场赚钱。一些大型地产公司快速开发模式与现在他们对成本方面的管理有不少的矛盾之处。要解决这些问题，目标全成本管理和对区域、项目的进一步授权是非常有必要的。另外，我深知自己的知识有限，以上的论述难免存在偏颇之处。我也并不是反对集团出台的一切计划性的东西，在产业布局、战略性方面的东西，作为最高权力者，当然有权力作出判断与指导，但是决策者要知道自己所掌握的知识、信息的边界，避免因知识、信息的局限性作出错误的判断。改革涉及许多问题，包括企业内部的或者外部的权力（power）问题，也就是人与生俱来的对权力渴望的问题。也知道如果要缔造百年企业，与短期快速获利的做法应该会有所不同。这都不在本文讨论范围之内。
最近，许多标杆房企把成本部并入了供应链管理部门，这在一定程度上，说明了大多数招采人没有主动拥抱变革，没有让自己变得对客户重要。在大环境变化的情况下，招采人及所在公司应了解市场经济的本质，并知道自己存在是为顾客创造价值，许多做法就应该有所变化。借力能切实降低部品采购成本的第三方招采供应链平台（如采筑、中城联盟、G50集采、区域的川采联盟、新虹桥联盟、闽商采购联盟等等），才能在未来建筑绿色低碳、健康智慧、新能源等趋势下，与时俱进不被时代抛弃。
