工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位（业主）办理工程价清算的经济活动，是工程项目建设活动中的一项十分重要的工作。结算处于项目成本管理工作后期，结算是项目竣工验收后的总结，结算管理的好坏对项目成本总结的进度、质量都会产生较大影响。随着房地产市场的飞速发展和深刻变革，主流房地产企业对项目结算管控，从交付半年内结完，到交付三个月内结完，再到交付即结完，要求不断升级加码。本文通过影响结算问题梳理、流程要点、审核要点等几个角度讨论限期结算的管控方法，旨在探讨交流如何做好限期结算工作，以期共同进步，时间仓促、作者水平有限，错谬之处还望指正包涵。项目启动至交付过程所发生的费用，都需要经甲乙双方确认后计入结算造价。项目开发的每个阶段，可能都有已完工合同需要办理结算。项目开发各个阶段的过程资料，为结算工作顺利开展提供直接或间接依据。所以，结算工作是自始至终的，不是竣工交付后才启动结算工作。结算计划顺利推进，需要各专业端口协同推进，在这个基础上还要看施工单位的配合程度，现实情况往往是结算资料整理、报送时间甚至比结算审核时间更长。施工单位报送结算的常见问题点：a 竣工交付后预算人员调动至其他项目，或外地企业人员已离开项目所在地，暂时没时间报送；b 竣工交付后相关甲方监理方签字人员调动，签字环节花费大量精力；c 甲方项目工程师还未下发xx变更签证，成本采购工程师还未签订补充协议或相关约谈文件；d 报送结算资料在移交过程中丢失，原件需要重新补办；e 进度款支付比例为100%，如垄断工程，不配合办理结算；f 竣工交付后还需要配合零星改造，且相关费用需计入结算造价，无法报送结算；g 无明确理由，或一人管控多个项目，忙得没时间报送结算。结算时是施工单位保全自身利益或争取更大利益的最后机会，各单位往往会将有道理的、没道理的问题都提出争议谈判，常常导致结算无法短时间解决。常见问题点：a 否定前面已定的条款，要求重新谈判。结算前施工单位会对已发生工程量自行清算，清算结果与总价包干清单工程量不相符时，会在结算时对成果文件提出疑义，以“亏本”、“不赚钱”等理由，向业主提出不符合合同条款经济补偿，如材料调差，赶工费用，贴息补偿等。b.1 施工过程中，甲方项目工程师对A单位不合格或不配合行为进行扣款处罚，同时支付B单位费用让其配合施工以保证现场需求；结算时，A单位常常不会直接同意扣款费用，申请与甲方或B单位重新界定费用。b.2 总施工单位（土建总包、精装总包）与其他施工单位，关于水电费、垃圾清理费、配合费等经济纠纷。b.3 施工施工单位与材料施工单位，关于材料损耗、质量、退货、补货，以及过程中配合度等问题引发的口水仗。以上问题常常困扰咨询方和甲方，导致结算计划推进缓慢，如何解决这些问题？a 好的计划只是成功的开始，计划的执行过程将直接影响到结果好坏。作为结算计划的主要制定与推进者，在执行过程中遇到阻碍首先应该从自身找原因。是否按照结算计划有序的开展工作，有没有让计划形同虚设？是否遇到困难就消极怠工，有没有主动寻求帮助、寻找解决方案？是否对团队中的其他人员“无暇顾及”，有没有人“掉队”，有没有人及时补位？是否前期“无意”少算、漏算，有没有在过程中主动去想办法更正？是否将过程中能解决的事情及时处理，有没有“积少成多”？这些问题的思考和解决对于理顺当前困局会有一定帮助，更重要的其实是为以后更好处理结算工作指明一个方向。b 解决具体问题还是要从客观分析每一个问题点做起，在结算流程日趋严格的环境下，一个部门甚至单个公司的努力是做不好结算的，需要多方协同应变。结算计划不仅仅是对时间节点的安排，还应该包含对整个结算流程的策划，各专业端口的交圈闭环。要解决上述问题，建议处理方法如下：对结算资料要求、结算表格标准模板等第一时间发出；避免返工修改或一对一多次解释，避免各方时间及精力浪费；对相关（调动、离职交接）对接人员的办公地点、工作时间等进行公告，以便结算资料签章顺利，避免过程波折；前期可以先处理简易型，顺带跟进复杂型，推进困难型；牵涉到其他施工单位的结算可以先行处理，比如甲供材供货类，避免影响到施工方材料清算；对所有甲供材单位进行沟通，理清多少家会存在纠纷，产生纠纷的原因，及时协调或组织相关人员开会协商解决问题。对不按时提报、未按要求修改、消极不配合等施工单位，掌握充足证据、选择特殊情况，提请并建议甲方按照会签要求严格处罚并进行公示，调动其积极性，也给其他单位造成震慑，同时也避免了结算计划流于形式。非施工单位自身原因造成的超出计划节点，视其配合程度可以适当顺延期限，并形成约定：再次不达标将严格处罚。同时，在其努力的过程中，加大支持力度，共同推进。这样既完成任务，也获得了尊重。因特殊原因导致结算资料未完善，比如有需要甲方高层决策定案后才能报送结算的情况，若此内容不影响其他工程量计算，可以在不签收资料的情况下先行配合审核以确定造价供甲方决策。灵活处理，顺势而为，可保证后期计划顺利进行，也更容易得到甲方的支持。对结算报送、审核、争议、完成率等重点内容，形成邮件定期（每周/几天/每天）向相关人员汇报。做到及时暴露问题；及时寻求帮助，请甲方协调监理方、施工单位，请成本部协调甲方各端口，让各方知悉我们积极推进结算的努力，也为避免后期问题突发被问责而留下过程痕迹。根据形势适时提高邮件接收人等级：当某些事件陷入僵局，一般层级不能有效解决，影响计划节点时，可将邮件发送公司/甲方高层，并请公司出面与甲方高层进行沟通，或许会有不一样的收获。（二）限期结算流程要点
1、过程零星结算依规进行；
2、交付后大批量结算需及早准备结算动员大会：提前整理结算台账、清理各合同已下发与待下发签证或其他问题情况，梳理参会人员及级别，整理结算通知书；
3、在结算动员大会时，由甲方项目部成本部联合下发结算通知书（明确约定报送时间要求、报送资料要求、约定未按时间报送处罚措施），由各施工单位进行签署确认；
4、正式接收项目签字盖章完整资料时需及时进行资料检查，检查有问题的及时明确告知问题点并退回整改，告知报送时间按资料无问题的接收时间计；
5、报送金额需施工单位盖章并发公司备案，以避免施工单位随意更改报送金额；
6、确认报送资料无误后，同步登记台账；
7、需咨询公司后台处理的结算，现场项目经理把关资料完整度、做好结算必要交底并过程掌控结算进度；
8、结算审核过程中，需及时暴露问题及争议，协同甲方争取争议解决；
9、结算完成需同步进行电子版及纸质版资料归档，台账登记。
（三）限期结算进度把握要点
结算进度把握，需重点关注。结算整体进度动态、已报送资料进展、未上线签证进展、大型结算单项进展。主要内容如下：
1、能很快销项的结算，第一时间处理，为结算份数完成率打下基础；
2、关注结算份数完成率的同时关注结算金额完成率；
3、过程进展需每天登记更新，按天/几天/周汇报；
4、大型施工类结算计划需排开到各时间段，切忌集中扎堆；
5、结算如果未按计划报送，原则上延后到计划最后按序处理，并适当选择排在后面的结算替换并登记，保证每周任务完成量；
6、结算前期加快结算进度的目标：扫清一切障碍拿到完整、合格的报送资料；
7、结算过程加快结算进度的目标：及早形式与施工单位的争议问题及对应金额清单；促成多方争议协调会，解决问题，形成定案。
（四）结算审核要点
1、甲供材类结算要点
3、施工类结算要点
三、总结
房企的限期结算任务对造价咨询行业提出了更高的服务要求，造价咨询企业只有通过加强自身业务能力，协助甲方制定更严密的结算管控制度及措施，辅以更高效的工作模式，才能适应行业的高速发展。做好限期结算要求如下：
前置条件：健全的台账管理；标准的质量管理；优秀的团队管理；
工作准则：凡事明确目标，提前做好准备；制定工作计划，分清轻重缓急；注意劳逸结合，一切注重效率！
