所谓管理，多半都是碍事的，阻碍着人们顺利完成事情。
——彼德.德鲁克
简单、清晰的目的和原则产生复杂、有智慧的行为。复杂的规则和制度会产生简单、愚蠢的行动。
——迪伊.霍克，VISA创始人
此前，川采联盟发表过一篇文章《地产成本岗与招采岗傻傻分不清楚，迷茫了多少从业者！》，分析了成本与招采的区别和价值所在。
力劝开发商招采部、成本部主动变革，学习精益生产的成控管理方式。
在一系列的成本反思文章中，从成本的主观性、人的行为、价格决定成本等多方面描述了现在流行的成本管理方式，存在的一系列问题。
并提出，恰当的成本管理，应根据公司战略，给予合理的产权安排，让关键决策者的利益与亏损深度关联，并学习丰田的精益生产、全面质量管理的方式，改进现有的成本管理模式，让成本管理变得更简单、直接、有效、有趣，以应对未来的不确定性。
一直以来，整个行业里多数房地产公司不仅没有改革，有的集团成本管理部却变本加厉，让基层成本工作更难做，基层成本人怨声载道。这些错误的做法不断被中小房企盲目照搬。
据了解，目前碧桂园、保利发展已经在集团取消了独立的成本管理部，把成本管理职能并入了供应链管理部门或者其它部门。自媒体也发表过相关文章《某Top3房企成本管理中心被合并，这会成为新的管理趋势吗？》。
不得不说，这实在是一个英明之举。
房地产行业最近都在说要向制造业学习。
但是，制造业中利润最高、销售量名列前茅的丰田汽车、大众汽车，却没有独立的成本部门。
这充分说明了，独立的成本部不是必须要设立的。
但是，仅仅取消成本部，将其并入其它部门并不够。在并入供应链管理部门后，应该进一步审视成本管理工作的具体业务，审视它是否为顾客创造了价值？
（在拧螺丝的工序中，真正为客户产生价值的只有一个）如果没有为顾客创造价值，原则上，这些业务都应该被舍弃。那些暂时没能为客户创造价值，但是从公司股东层面看又不得不保留的业务，应以最小的开支运作，或者想办法让它能为客户创造价值，只留下那些能为顾客创造价值的业务。并将这些业务如血液一样，体现在每个业务环节中去，最终彻底取消成本管理部。目前房地产流行的成本管理工作，从客户层面来看，有哪些是可以舍弃的呢？我们来做个探讨。有的测算精细，有的相对粗糙。但是，并不是说精细就一定好，因为每个人都不是神仙，不可能完全预测到未来。精细的测算，也一定会有精细的错误。想到推测项目3-5年的成本变动，基本不可能。有的公司测算精粗糙，但是重视过程管理精益化，不断调整“方向盘”，得到的结果就在测算范围内。在测算过程中，有的集团成控部给项目出了指导价，要求拿地测算必须在此指导价范围内。但实际上，这是一种成本决定价格的思路。从经济学上看，这是一种荒唐的做法。我查阅了某标杆房企对地方项目测算的指导价，发现这些指导价并不低。这个指导价带来的问题是，要么白白错失一些本来可以拿到的项目，要么拿到并不赚钱的项目。如果完全以独立的项目为经营单位，拿地测算就要以产品的市场售价，来反推各项成本指标。应先根据客户定位，推出适配的产品，然后摸排产品在当地可能达到的最高目标售价，减去目标利润值后，余下的，就是项目应该开销的成本。这是一种理想的成本测算方式，但是要实现最终的目标成本，也要有其它规则匹配。项目团队是否可以相对稳定？如果项目团队不稳定，整个团队的测算就不会本着整个项目经营顺利完成的目标去做。因为在实施过程中，随时可能被革职，就不会有长期的精打细算。有的开发商为了冲业绩，设置高额的拿地奖金。在奖金的驱动下，投拓团队有充足的理由，虚报各种数据，取得项目过会、落地。没有上述规则，就只能在集团设置各种部门，去审查数据合理性。如果把每个项目，当作可以扩张的子公司去长期经营，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，上述问题就应该可以避免一部分。以客户价值为导向的拿地测算，应该以市场价格反推成本，并通过项目的运营，不断调整纠偏，使成本控制在测算目标范围内。至于测算的精细程度，项目当地的各项成本支出，应由项目自己确定，并对其最终经营结果负责。这需要相对稳定的项目管理团队，以及相对的独立运营机制。最重要的是，项目或区域主要负责人，能承担项目亏损的责任。项目经营团队最重要的目标，是要达成股东要求的利润指标，也就是满足投资回报率，并尽可能持续发展。能够挑选并协助项目培养优质的供应商，不断降低招标采购成本，是招采部门最重要的工作。优秀的开发商，一定会选择那些优秀的供应商。选择供应商，不应只看投标价格。而是看这家供应商是不是综合成本最低。如果一家供应商价格很低，但是，他在施工、供货环节总是掉链子，无法准时完工交货，这就会提高整个项目的成本。所以，全面质量管理之父爱德华兹.W.戴明博士说，不能以低价选择供应商，而是要与供应商长期合作，达到综合成本最低。长期合作的供应商，知道彼此的运营模式，在合作过程中会更顺畅。长期来看，这其实只会降低成本。怎么培养优秀的供应商？最简单的方式是自己变得更优秀，然后输出管理，协助上下游供应商提升管理水平。丰田就不时派出咨询团队，为自己的供应商提供帮助，帮助他们提高工作效率。地产采购，也要为合作伙伴赋能！采购工程施工、设备材料供货就没那么简单。但是，这并不代表我们不可以把招采过程往这个方向去做。现在电子投标都已慢慢普及，纸质文件、现场开标都应该逐步被电子投标、在线开标代替。在AI判断投标电子文件内容符合招标人要求的情况下，可以免除人工干预，直接宣布某家供应商中标。既然可以采用AI方式确定中标单位，签约也完全可以采用AI的方式。一旦中标，合约自动生成，自动用印、自助打印，并归档到合约管理系统中。这样就可以节省许多管理动作和纸张，节省许多往返汽油费用和管理人员的成本。在AI定标成为可能的前提下，合约也是由固定格式结合定标结果生成。这就节省了许多合同文本编辑、排版、打印的工作。在履约期间，原则上，在线保存的合同应对所有与项目相关的工作人员公开，他们可以自行查询签订的每份合同，以便项目工作的推进。合约管理应该设置一些常用的一键选择功能，比如变更签证、进度款申请、工程质量检查、处罚、结算等等，这些功能的设置条件，应该与合同主要条款挂勾。尽量让AI判断流程的下一步走向，但是判断原则要以合同条款为准。比如要发起一个工程质量检查，我们可以进入合同管理界面，点击“工程质量检查”按钮，然后进入专项检查界面。当我们检查发现墙面平整度偏差时，只需甲乙双方加上监理现场确认，便可以记录检查结果，是否处罚交给AI判定即可。当然，单就质量检查这一项来说，戴明博士认为，最好不好依赖检查来提高质量，因为，当检查出质量问题时，质量问题已经在加工过程中发生了。重要的是免除检查，在设计、采购、施工过程中控制好质量。当工程施工、材料设备供应到某个进度时，就触发了进度款申请条件。通常情况下，供应商申请款项都必须提供一大堆纸质资料，然后由甲方层层审批。在未来，进度款申请可以被大大缩短。只需项目工程师在合约管理界面中，输入验收结果，便可以支付款项。有人可能会认为，这种想法太大胆，没有审批直接授权到一线，会出大问题。先不说这本来是一种信任偏见问题，凭什么信领导就不能信一线工程师呢？在丰田，一线工程师可以停止整个生产线，比领导权力还大。房地产行业为什么就不行呢？不是说好学习制造业么？另外，只要是人，都避免不了会出错。但是，通过技术改善，可以防止出错。比如电梯到现场，厂家发货时可以提供随电梯的二维码或者移动跟踪设备，当电梯运用到指定位置，合约管理系统可以通过识别二维码，或者与移动跟踪设备对应，确定其位置后，系统自动放款。现在的结算，都是工程完工后，从头到尾再算一次，非常耗时耗力。如果按以上电梯供货的逻辑，现场施工也可以采用这样的方式按进度结算。如果BIM和机器建造能试验成功，耗时耗力的结算工作将被消除。一大批预结算人员将被迫下岗，但这却是成本管理工作的一个巨大进步！在实施信息化过程中，可以分别从人工耗时方面思考，以秒为单位计算复印、上传、点击、编辑文件耗费的时间，和信息化数据孤岛打通后，机器自动处理流程带来的时间节省对比。我们可以把节省下来的时间，拿去思考更有用的管理方式、陪伴家人。以上类似的做法，只要企业内保持一种灵活、开放、阳光、信任的文化氛围，新的方法总会被大家想出来。
传统预算管理由于制造出的问题多于解决问题，所以应该以一种超越预算的方式，取代原有的预算管理。比亚特.伯格斯尼思认为，传统的预算管理存在以下问题。A、与组织战略关联薄弱：战略与预算的准备和决策属于不同的流程，也在不同的部门执行，而这些部门之间缺乏互相尊重和联系。B、 非常耗时的流程：预算流程耗费的时间和精力非常可怕，不仅在预算的准备和计划中，预算的执行也一样。C、 激发不道德的行为：政治游戏、虚报低价、幕后动机等，这些通常不可接受的行为，在预算制度中往往不能避免，反而被视为正常行为。D、假设的时效短：事后发现大多数预算背后的假设都是不成立的。E、 产生控制的错觉：预算提供的所谓控制，事实上仅仅只是控制的错觉，不起任何控制的作用。F、 过早做出决策：对活动、项目、支出等做出决策过早，缺乏最新的信息来做出正确的决定。G、决策的层次太高：下层缺乏自主权，迫使上层来做决策，而这些上层的决策往往把事情搞得更糟，而不是更好。H、经常阻碍达成正确的事：“这些事明显是正确的，但我不能做，因为它不在我的预算范围内！”I、导致经常投入到不正确的事：预算的另一面导致人们去做不应该做的事，因为这是预算的宗旨：“花掉它，或者失去它！”J、所有截止到12月31日：年度预算产生一种从商业角度很不自然的短视，以及启动与停止的节奏。K、不适合用作绩效评估：“命中预算的目标数字”是个既狭小往往又毫无意义的绩效定义。如果大家有思考过目前房地产行业流行的目标成本管理，大家一定会发现，现在的成本管理方式出现的问题，与上述预算管理中出现的问题，有类似之处。超越预算的管理思路，提供了成本管理的另外一种可能。比亚特.伯格斯尼思提出的超越预算，主要是以连贯和一致的方式改变领导行为和管理流程，以便组织变得更加敏捷、更加人性化、更能促进团队成员有卓越的表现。成本管理工作有没有一种“超越成本管理”？我认为是可以有的。但最重要的，是改变过去陈旧的成本管理观念，重新认识，何为“成本”！具体的实施方法，大家可以参考这本书籍《实施超越预算》。
如果以客户视角审视开发商内部成本管理业务，你将会发现，许多业务仍有大幅改进空间。2020年，伯克希尔·哈撒韦公司市值5017.74亿美元。他们没有总部大楼，整个公司只有25名员工。巴菲特公司旗下的投资业务、保险产业、非保险产业都需要庞大的团队来管理，但是很难想象这么大的公司只有25个人来管理。专业化分工，是现代经济发展的伴随现象。经济发展程度越高，专业分工越细。随着竞争越来越激烈，原有的集权-控制成本管理模式，将被分权-服务管理模式替代。作为独立的成本管理部门，他们原来做的大多数工作将被铲除，许多为顾客创造价值的成本工作将由项目一线承接。集团可能会演变为一个专业的投资机构，内部职能管理部门极有可能演变为专业的服务公司，独自为自己的经营成果负责，并通过承担亏损接受市场检验、淘汰。比如，招采部门将成为独立的供应链管理公司、造价部门将成为独立的造价咨询公司、工程质量管理部门成为质量服务公司，真正以项目公司为核心提供各项专业服务。有人会担心（主要是中高层管理人员），如果这样，项目会不会失控？会的，在一定程度上，总部人员一定会失去大部分控制权。集团对项目的要求只有两个，能不能创造投资回报？能不能进一步扩张、发展？集团的决策重心也只有两个，项目是否值得投资，以及在投资过程中，如何及时准确纠正错误。一定程度上，失控不见得是坏事，失控或许会成就一个巨大的商业王国！
