地产成本岗与招采岗傻傻分不清楚，迷茫了多少从业者！
今天说一个让很多房企上至老板下至HR，或者该岗位的从业人员都对自己岗位都存在迷惑的，在大部分房企中，都会有成本与招采是必不可少的两个职能部门，两者相对独立却也有紧密关联部分。
当让你想说清楚这两个岗位或部门的作用时，都会发现他们有太多的交叉，又有各自的特点，两职能之间也会有内卷存在，甚至会出现内耗的情况。
尤其是对招采的认识片面性，造成很多房企招采基本上形同工程内业，收集资料、组织考察、组织会议、上报流程、协调供应商等等，完全没有发挥招采应该有的专业角色，其根本在于老板对于招采还在用8090年代采购的眼光看待这个岗位，在加上该岗位在大学无对应课程编制，从业人员素质良莠不齐，也没有行业规范指导，造成原本很重要的一个岗位变成了谁都可以做的情况。
招采这个岗位如何定位？是房企走向规范化、专业化必须解决的问题，招采做不好的房企基本上不可能有好的产品。
那么，要做好招采，首先搞清楚成本与招采业务之间区别在哪里，在整个房地产开发过程中作用在哪里？他们各自的业务重点在哪里？招采的价值点在哪里？
招采成本傻傻分不清
说说成本和招采
本来一个专业的部门、专业的岗位，活生生被弄成了内业文字工作者，不接触市场不接触产品不接触材料。要开发出优秀产品，由谁能给老板带来最新最有竞争力的材料配置，是设计、工程、技术还是营销，很多老板喜欢带着设计考察，很少会带着招采去学习，虽然设计出漂亮的图纸不过在成本管控下最终变成了四不像，难道怪招采招的供应商水平低，在设计初期不管成本不让对市场熟悉的招采介入，图纸永远是图纸无法给用户，结局就是客户看上了效果结果收获了惊吓。
由于对这个部门的认知缺失，在老板根深蒂固的思想里，觉得招标没有用还是一个花钱的部门，招采也出不了什么成绩，成本可以汇报结算节省多少万？招采成绩的基本上就是给设计图纸、招标技术标准查缺补漏，采购价永远被质疑，因为没有工作成果的标准。
招采直接和供应商打交道，很多人都认为会出现徇私舞弊、围标、串标损害公司利益的现象，要解决这个问题，一方面制度完善，另一方面需要创新招标模式，单一公司招标，无论如何都会有人利用权力、职位进行利益的寻租。大家都听说过这样一句话“员工触碰红线,员工没了,高管触碰红线,红线没了”，招标之所以出问题，老板应该清醒了！
这是一个最常见的招标流程，大家可以对照自己公司的流程看看区别。
从上面的流程图可以看出，完成一个招标流程需要多少个步骤，如何能提高效率呢？每一家地产公司都要招标同一品类，都要走重复的流程，当每家房企招采需求集合，以联盟集采方式，就会大大提高效率还降低成本，这也就是以川采联盟、中城联盟、G50集采联盟、华东招采联盟、湘企联盟等区域联盟及第三方平台创新式的招采模式，真正解决中小房企降本增效的问题。
其次，由各地产公司组成的联合集采招标工作，由于不存在分管领导的管辖，不会出现权利寻租，对于结果只能以数据说话，谁打招呼都没有用。中标入围单位的选用，各地产公司完全根据自家公司商务情况选择中标入围单位进行合作，既有合作收益，也有自主权益。
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目前很多甲方公司的考察流于形式，一天要求考察3-4家，加上路上时间基本上一家单位，双方交流时间不到一个小时，这样能考察出一家公司的真实实力吗？然而让甲方各个部门抽出宝贵时间，全面考察也不是很现实的情况，为此利用第三方平台的供应商大数据，就可以全面对潜在供应商做一个深入评价画像，针对性的对需要合作的单位深入考察，有的放矢。
供应商的管理工作也是一项需长期进行的工作，中小地产无论是人员和专业性，都不具备这样的条件，充分利用平台就能很好解决这个问题，实现一个人管理维护几百家甚至几千家供应商。
专业的联盟平台对于供应商的合作评价进行全地产公司追踪，并且分享评价信息，让劣质单位无处遁形。供应商对甲方有评价，然而很多甲方还没有形成评价信息共享，所以你的公司为什么掉坑呢？
都说招采就是资源整合，你的价值就是你真实了解你管理维护的资源和行业！
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根据项目特点和结合竞品提出产品品牌的配置建议，作为一个比设计懂市场，比成本懂价格的招采人，对于品牌的认知和专业度就是房企产品力竞争力的核心，如果你都是一个人云己云，只看广告不看数据的招采人，那你真的很不专业。你需要别人提出的某个品牌产品时，你能告知这个品牌产品的前世今生，在全国或在本区域的市场情况、销售模式、销售规模等等，当提出品牌档次的时候，你能从公司发展进程、综合实力、技术特点、功能特性和品牌附加值等方面提出自己的专业意见，而不是谁谁排名第几谁谁得了奖，曾经因为对德国红点奖的情况不了解，简单以为那是一个产品设计方面的奥斯卡奖项，后来才知道要分奖项的类别，不要以为看到红点奖就膜拜，不唯书不唯上只唯实。
当你能以行业报告的方式讲述每一品类的品牌厂家，谁还会简单的以为招采就是一个只会表面的讨价还价呢？
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招采人组织招标如果不能做成本拆分和清单分析，真的很不可思议，现在很多招采人好像都成了二传手，让成本去分析，这样的话，你就是一个在商务谈判的时候只会话术的讲价者，采购人最基本的本领就是具备成本拆分能力，会拆分你的产品报价组成，会分析你的成本组成合理性，否则怎么谈价格，凭感觉吗？
其次在工程类招标时，对于清单要基本分析能力，看懂图纸对照清单，清单项是否完整是否清晰表达，价格是不是市场价格有基本的认识，虽然在工程量方面有成本的计算，但是至少在工程单方造价和材料市场价格这方面招标应具有自己的专业度。
看不懂图纸、不会分析清单组价、不会成本拆分的招采就不是一个具备完整专业能力的招采人。
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作为招采人员对于材料的把控应该是核心能力之一，材料验收包括材料生产飞检和进场验收两个方面。首先应该有一整套飞检评价体系，不定期的去工厂检查，从原材料的采购，生产工艺，质量控制体系，仓储，包装等各个方面进行评分评估。其次应有自己的材料检验手册对每一个品类的材料规格，型号，颜色，质量判定标准，质量判定方法，需要使用的工具，质量判定的责任等进行图文并茂的说明，比如：如何鉴别玻璃和水晶的区别？镀铜和纯铜如何鉴别？木门厚度用游标卡尺验收合理尺寸偏差？木门颜色和样板对比色差多少可以接受？橱柜柜体的延米数在有切割的时候如何计算？等等；
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合同是整个项目能顺利开展的基础，要搞清一个地产项目怎么开发的，最快的办法就是把项目所有合同梳理一遍，曾经蓝光有一个刚入职的同事就是通过梳理合同，发现合同中的问题并且一一完善后成为合同方面的专家，之后学习工程知识考了相关证书后成为项目经理，最后当上百强企业区域公司总经理，谁说招采有天花板！
招采人员对工程施工及材料采购合同的专业度决定着公司的工程管理水平，虽然每个公司都有法务，但是在专业条款方面还是欠缺工程施工规范和行业地区验收要求，在合同履约及交圈的时候，招采人基本行驶合同的最终解释。
一个规范专业的招采人，应该是工程施工和材料采购合同的专家，一个规范专业的招采人所经办的合同，将能防止合同风险给公司造成的经济损失。
成本管理和招标采购管理在地产企业中是两个非常重要的核心职能部门，对于两个职能部门在具体企业中的部门划分我们这里不做建议：
看重成本的，以成本为统筹，全过程成本管理让招采结果接近市场真实成本，招采作为协助部门，落地成本数据和可执行性。
看重产品力的，以招采为统筹，在总成本的框架下更多赋能产品的迭代创新，当然这样的招采负责人需要过硬的基本功和开阔的视野。
除此，随着地产互联网的发展，利用联盟平台帮助中小房企的成本、招采以及更多部门打破数据孤岛，实现非核心工作以协同方式利用第三方实现最大化产出，共享优质供应商库、共享履约评价、共享联合集采（战采）数据，共享对标将成为越来越多房企实现降本增效投入产出比最高的方式。正如川采联盟，深刻明白这一变革创新，洞察成本与招采业务特征和流程，开展中小地产联合集采方式，以模拟清单方式高度匹配业务场景，从根本上满足提高中小房企的产品竞争力，高品质不再是高成本，中小房企一样可以开发出超越标杆房企的产品。